×
Форус / Иркутск
г. Иркутск, ул. Свердлова, 41, 1 этаж
+7 (3952) 26-08-08, 8-800-234-14-15

График работы: 09:00-18:00 (пн.-пт., без обеда)
X

Получить консультацию по телефону

Ваши фамилия и имя *
Телефон*
Согласие на обработку персональных данных
*
* - поля, отмеченные звездочкой, обязательны для заполнения

array(40) { ["REDIRECT_HTTPS"]=> string(2) "on" ["REDIRECT_UNIQUE_ID"]=> string(27) "W6tqLkzl--hhHa50H8SzugAAAAY" ["REDIRECT_STATUS"]=> string(3) "200" ["HTTPS"]=> string(2) "on" ["UNIQUE_ID"]=> string(27) "W6tqLkzl--hhHa50H8SzugAAAAY" ["REMOTE_USER"]=> string(0) "" ["HTTP_HOST"]=> string(13) "1cbo.forus.ru" ["HTTP_X_REAL_IP"]=> string(13) "54.158.52.166" ["HTTP_X_FORWARDED_PROTO"]=> string(5) "https" ["HTTP_X_FORWARDED_SSL"]=> string(2) "on" ["HTTP_CONNECTION"]=> string(5) "close" ["HTTP_USER_AGENT"]=> string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)" ["HTTP_ACCEPT"]=> string(63) "text/html,application/xhtml+xml,application/xml;q=0.9,*/*;q=0.8" ["HTTP_IF_MODIFIED_SINCE"]=> string(30) "Sun, 24 Jun 2018 09:06:59 CEST" ["HTTP_ACCEPT_ENCODING"]=> string(4) "gzip" ["PATH"]=> string(49) "/usr/local/sbin:/usr/local/bin:/usr/sbin:/usr/bin" ["SERVER_SIGNATURE"]=> string(0) "" ["SERVER_SOFTWARE"]=> string(50) "Apache/2.4.6 (CentOS) mod_auth_kerb/5.4 PHP/5.6.38" ["SERVER_NAME"]=> string(13) "1cbo.forus.ru" ["SERVER_ADDR"]=> string(9) "127.0.0.1" ["SERVER_PORT"]=> string(2) "80" ["REMOTE_ADDR"]=> string(13) "54.158.52.166" ["DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/1cbo" ["REQUEST_SCHEME"]=> string(4) "http" ["CONTEXT_PREFIX"]=> string(0) "" ["CONTEXT_DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/1cbo" ["SERVER_ADMIN"]=> string(14) "root@localhost" ["SCRIPT_FILENAME"]=> string(35) "/var/www/1cbo/bitrix/urlrewrite.php" ["REMOTE_PORT"]=> string(5) "50582" ["REDIRECT_URL"]=> string(23) "/about/information/792/" ["GATEWAY_INTERFACE"]=> string(7) "CGI/1.1" ["SERVER_PROTOCOL"]=> string(8) "HTTP/1.0" ["REQUEST_METHOD"]=> string(3) "GET" ["QUERY_STRING"]=> string(0) "" ["REQUEST_URI"]=> string(23) "/about/information/792/" ["SCRIPT_NAME"]=> string(22) "/bitrix/urlrewrite.php" ["PHP_SELF"]=> string(22) "/bitrix/urlrewrite.php" ["REQUEST_TIME_FLOAT"]=> float(1537960494.822) ["REQUEST_TIME"]=> int(1537960494) ["REAL_FILE_PATH"]=> string(28) "/about/information/index.php" }

Делегирование: личный опыт

Делегирование: личный опыт
20.07.2015

Любой бизнес, любой масштабный проект опирается прежде всего на команду, поэтому делегирование полномочий — один из необходимых инструментов для построения хорошо работающей системы, дающей положительный результат на выходе. Спроектировать бизнес-процессы, создать базу знаний, найти правильных и подходящих людей, поставить их на "их" места, дать им возможность раскрыться и расти, помогать больше на старте и выходить на контроль ключевых показателей с меньшим участием впоследствии, вот они — компоненты системы.

 Делегирование

Макс Волошин, директор по развитию Redmadrobot, рассказывает об общих принципах делегирования и практиках внутри компании.


Задачи и варианты делегирования

Типы задач и принципы распределения

Все дела так или иначе укладываются в три категории:

  • Сделаю только я
  • Я сделаю лучше других
  • Сделает кто угодно

Несмотря на видимость того, что многие важные дела никому нельзя доверить, на самом деле, почти все их можно делегировать. Для дел, которые может сделать кто угодно, достаточно "простого скрипта" и их надо передавать в первую очередь. Это может быть покупка чего-либо, передача документов (справится курьерская служба) или поиск какой-то информации в интернете (справится офис-менеджер или онлайн-ассисстент).


Дела, которые вы делаете лучше других, будут требовать уже более подробного описания при передаче (наработанные алгоритмы, база знаний) с обязательным обучением в формате мастерской для выработки навыка. Такие дела передаваемы, но на это требуется существенно больше времени.


Ну а дела, которые на первый взгляд можете сделать только вы, часто такими только кажутся. Совершенно точно часть из них можно передать точно так же, как и в случае с делами, которые вы делаете лучше других. Это может быть руководство отделом или даже целой компанией: просто для делегирования подобных дел требуется существенно больше времени на обучение потенциального руководителя, либо на поиск и проверку людей, которые уже владеют полным спектром необходимых навыков.

NB! Что не стоит делегировать?
Делегировать работу с инвесторами, разработку своей личной стратегии или ужин в ресторане с девушкой/женой достаточно опасно — такие дела действительно надо делать самому.


Делегирование отдельных задач

С чего начать, когда вы решили делегировать кому-то задачу? Прежде всего, необходимо задать себе вопрос "Справится ли этот человек с поставленной задачей?" и дать на него утвердительный ответ. Далее нужно соблюсти 4 пункта:

  1. 1
    Четкое описание выполнения задачи и требование к результату. Важно, чтобы задача была понятна не только тому, кто делегирует, но и тому, кому делегируется задача. В этом надо убедиться, например, попросив человека описать своими словами, как он понял задачу: обозначил шаги, необходимые для ее выполнения, желаемый результат и критерии оценки успешности этого результата.
  2. 2
    Наличие ресурсов для выполнения задачи. Результат должен быть достижимым: нужно убедиться, что для выполнения задачи у человека достаточно времени, материальных и прочих ресурсов или что он знает, где и как их достать.
  3. 3
    Объяснение актуальности задачи. Необходимо кратко объяснить, зачем задача нужна, и какие проблемы она решает. Это влияет на мотивацию человека и на качество выполнения им задачи, поскольку при понимании целей можно предложить лучшее решение, которое вы можете и не видеть.
  4. 4
    Контроль результата. Четко оговаривается дата, время и место контроля выполнения результата. Это может быть как промежуточный результат, так и полное завершение задачи.

Делегирование групп задач (полномочий)

Тут для иллюстрации хорошо подходит метафора про самолет из книги "Одноминутный менеджер и обезьяны" Кеннета Бланшара. Поднятию самолета в воздух предшествует длительный подготовительный процесс: его надо вывезти из ангара, заправить, сделать внешний ТО, подготовить маршрут, проверить системы, все согласовать с диспетчерами, и наконец пройти самый напряженный процесс взлета! В общем — это дело совсем не простое. Зато потом, после выхода на курс и горизонтальный полет, все происходит почти автоматически: надо только смотреть на приборы и на второго пилота, который ведет самолет.


Если перекладывать в практическую плоскость, то получается, что перед тем, как делегировать кому-то группу задач (например, проект), управление отделом или даже целой компанией, надо сначала разработать все необходимые бизнес-процессы, снабдить их базой знаний и, что самое важное, обучить человека всем этим пользоваться и отпустить его только после того, как будет уверенность в том, что он справится. Это как учить кого-то кататься на велосипеде — надо сначала рассказать принцип, потом показать пример, затем поддержать за седло несколько раз. И все: человек не очень уверенно, но начинает ехать. В противном случае, можно "разбить все коленки" и вообще навсегда отказаться "езды на ненавистном велосипеде":

  1. 1
    Принципиальная схема. Всегда является верхнеуровневым схематичным представлением того, чем предстоит заниматься, на универсальном языке графических образов. Нужно схематично описать, из чего состоит делегируемая группа. Это может быть план реализации проекта с блоками задач, расставленных в нужной последовательности. Если делегируется управление отделом, то должна быть спроектирована функциональная структура и оргструктура.
  2. 2
    Схема бизнес-процессов. Внутри функциональных блоков, а также между ними и внешними блоками существуют связи, по которым происходит взаимодействие. Все такие взаимодействия должны быть описаны. Степень детализации зависит от конкретного случая — от принципов, сформулированных в одном предложении до подробных алгоритмов и процедур.
  3. 3
    База знаний. Для движения по бизнес-процессам нужны материалы. Это могут быть планы, памятки, шаблоны, статьи, книги, обучающие материалы. В общем, все то, что не только поможет новому человеку погрузиться, но и будет использоваться им в основной работе.
  4. 4
    Обучение в режиме мастерской. Сначала делает "мастер", а ученик смотрит. Потом делают вместе. Потом делает ученик, а "мастер" смотрит. Для того, чтобы обучение было эффективным, как раз и нужна схема, описание процессов и первичная база знаний.

Эти 4 пункта можно пройти и экстерном, но тогда вам потребуется человек, который все это сделает за вас или для вас. И придумает, и опишет, и людей поставит, и обучит. Такой путь вполне реален, но это не значит, что вы сняли с себя ответственность — как раз наоборот, теперь надо придумать, как же проконтролировать то, в чем вы не понимаете. Тут может быть следующий путь:

  • Объективные KPI деятельности
  • Верификация плана достижения, который человек должен сделать сам (проверка с помощью экспертов, здравого смысла)
  • Короткие итерации для проверки выхода на KPI и прогресса по плану


5 принципов делегирования

  1. 1
    Делегирование — инструмент мотивации и роста сотрудников
    Есть такой общий принцип: чтобы расти, надо выходить из зоны комфорта. С одной стороны, это значит, что вам надо отдавать больше своей работы подчиненным, чтобы у вас было больше времени на новые проекты. Для сотрудников же это значит, что у них появляется возможность выйти за рамки своих привычных и понятных задач, взять часть ваших дел, тем самым приблизившись к следующему уровню профессионального развития. Критически важно, чтобы обе стороны это понимали одинаково.

Делегирование — не просто перераспределение задач, но и мощный элемент профессионального развития, который дает возможность двигаться вперед как сотруднику, так и его руководителю.

 Делегирование

Для этого надо четко понимать, где сотрудник сейчас находится, куда хочет прийти, и что ему даст выполнение делегируемых задач в формате личностного развития. Сам сотрудник не всегда имеет такое понимание, поэтому задача руководителя — помочь ему, составив план развития и описав критерии перехода между профессиональными уровнями.


NB! Надо обязательно обеспечить платформу для частых побед (читай — мотивацию): спроектировать работу подчиненного так, чтобы большие задачи были декомпозированы и осязаемы. Это как в хороших аркадных играх — что бы игрок ни делал, у него копятся очки, открываются аччивменты, формируются бонусы. То есть игра держит, подпитывает дофамином. Получается такая HR-геймификация.

  Делегирование

  1. 2
    Быть крутым учителем
    Цель — получить возможность делегировать полномочия, чтобы не просто передать одну задачу, а например, передать управление отделом или большим проектом. Основные принципы:
  • Работа в режиме мастерской. Об этом подробно было написано выше в примере с велосипедом. Это не единственная система делегирования. Существует методика "тибетского монастыря", когда человек должен пройти тот же путь самостоятельно. В рамках быстроразвивающегося IT-бизнеса достигать результатов необходимо также быстро, и работа в режиме мастерской с учетом этого является оптимальным вариантом.
  • Обратная связь. Фидбэк по тем результатам и отчетам, которые присылает человек, чрезвычайно важен. Он должен понимать, что делает работу не для галочки, что она действительно нужна. А говорить спасибо за проделанную работу вообще хороший тон. Выражение признания — мощное дополнение к рублю или доллару. Критика должна быть конструктивной и обязательно обоснованной.
  • Справедливость. Чувство справедливости самое чувствительное. Двойные стандарты снижают авторитет.
  • Взрослый-взрослый. Обучение — это прежде всего сотрудничество, когда один человек передает опыт, а другой забирает, оплачивая это выполнением работы другого уровня. Это система отношений взрослых людей, в которых не место нравоучениям "родителей" и капризам "детей". Об этом формате нужно договариваться "на берегу".
  1. 3
    Тщательная проверка людей на входе
    Выбор подходящего сотрудника, партнера или подрядчика перед началом взаимодействия важнее, чем последующая работа с ним. Это вроде бы кажется очевидным, но вот тут как раз происходит много ошибок, которые потом приводят к неприятностям. Например, есть такие типы людей:

  • Вирусные тухлые яйца. Люди, которые своим негативом или неверием в успех начинают отравлять окружающих. Они не только замедляют развитие, но могут вообще поставить под угрозу весь проект. От таких надо избавляться быстро и безжалостно.
  • Замедленные бомбы. Вроде бы все ОК, но человек иногда срывается в мелочах, а потом быстро берет себя под контроль. Такие звоночки появляются чаще и в какой-то момент человек или пропадает, или увольняется, или приходит с пистолетом, чтобы всех перестрелять.
  • Черные дыры. Когда непонятно, зачем человеку все это надо, куда он идет, чего хочет достичь. Тут два варианта: он правда не знает или скрывает, являясь в таком случае "замедленной бомбой", но в любом случае вы получаете человека с головой, в которой черная дыра, и вы не знаете, как можно с ним синхронизировать путь. Такие люди могут быть очень талантливыми, но важно понимать, что вы берете на себя риск: в любой момент такой человек может пропасть, и вы не сможете это спрогнозировать.
  • Отличные ребята. Они классные, с ними приятно общаться, они могут рассказать много чего про серфинг, вейкбординг, симпатичные кафешки, дешевизну и Таиланд… Но они не умеют и не хотят работать. Они хотят только праздно проводить время.

NB! Найм сотрудников в команду может быть делегирован только если вы знаете, как работает система найма и удостоверились в правильности решений по приему и качеству кандидатов, которое система выдает на выходе, а также в компетентности команды, которая обслуживает эту систему.

  1. 4
    Коммуникационный договор
    Когда вы начинаете с кем-то взаимодействие, вам, как и при покупке товаров и услуг, надо заключить договор, только коммуникационный. Заранее оговоренные принципы коммуникации уберегут вас от удивления, когда человек, например, не будет брать трубку, если вы позвоните ему в 21.00. Основные принципы таковы:
  • Коммуникационное расписание. Когда кто доступен, когда можно звонить, а когда не следует. Можно ли что-то делать на выходных или поздно вечером, когда проверяется электронная почта и так далее.
  • Время реакции и формат. Нужно четко договориться, в течение какого времени будет ответ на письмо, смс или звонок. Например, на письмо нужно отвечать не более, чем за 24 часа или переносить ответ на другое время в течение 2-3 часов. Если нет возможности ответить на входящий звонок, через какое время вы перезваниваете или присылаете СМС с дальнейшими действиями.
  • Проблемы для обсуждения должны быть описаны и проанализированы до возможных решений. Надо договориться излагать проблемы письменно и правильно: с нормальной формулировкой, предысторией, вариантами решений, собственным вариантом и аргументами. Очень часто уже само это действие снимает проблему, и человеку не надо с ней приходить, он может все решить сам.
  • Изменения условий должны становиться известными заранее, а не в момент. Если отменяется встреча или задача не решается в полном объеме, об этом надо оповещать заблаговременно, чтобы другой человек мог изменить свои планы, а не терять время. Или чтобы можно было сформировать другое решение: например, обсуждение черновика или перенос полного результата на более удобное для всех время.
  • Особенности стилей. У каждого собственная скорость изложения мыслей и форма этого изложения. Надо договариваться об общих вещах на стартовом этапе, а также обозначить, что проблемные моменты не останутся без внимания в будущем, и будет производиться соответствующая коррекция. Многие, например, не могут продуктивно общаться, когда кто-то говорит на повышенных тонах или использует мат в речи.

NB! Основная опасность, возникающая в процессе делегирования — поручение человеку такого объема задач, с которым он не в состоянии справиться. Это понижает его мотивацию и ведет к плохому результату. Комфортный объем задач можно выявить только экспериментальным путем, попутно осуществляя корректировку. Если сотрудник справляется с доверенным ему объемом и доволен своей работой, это позволяет ему в дальнейшем делать больше.

  1. 5
    Контрольная система
    Ну вот, все отдельные задачи переданы, полномочия по проектам и группам делегированы, но ответственность все равно на вас. Тут не обойтись без контрольной системы. Для каждого она будет своей, но принципы остаются одинаковыми:
  • Календарь договоренностей. По форме может быть организован как угодно: в виде отметок в электронном календаре, задач с напоминаниями или в обычном бумажном ежедневнике. Самое главное — зафиксировать дату и исполнителя задачи, и чтобы вы эту информацию увидели в нужный день.
  • Страховки. Если вам необходимо узнавать о результатах не из газет или ежемесячных отчетов или вы сомневаетесь, что будет получен именно тот результат, который вам нужен, можно воспользоваться тремя типами страховки:

— Договориться, чтоб исполнитель получили одобрение результата с вашей стороны, прежде чем он пойдет "в работу".
— В момент, когда результат ушел в работу, вас информируют CМC, письмом или иным образом.
— Если "что-то пошло не так", и произошло отклонение от плана — идет оповещение. Тут можно регулировать рамки заранее, например, оповещать только если бюджет или сроки отклонились более чем на 10% от плановых.

  • Отчетность президента. Отчетность надо настроить таким образом, чтобы, получив 5 страничек, сразу понимать, что происходит в вашей "епархии", а при желании — детализировать. Это значит, что форму и содержание отчетности вам нужно спроектировать самостоятельно, эту работу никому делегировать нельзя.
  • Общение с командой. С вашей командой, от которой зависят результаты, и людьми, которые держат группы задач или проекты, также необходимо общаться неформально — чтобы быть на волне. Очень желательно делать это лично, ну или хотя бы не по почте (скайп или телефон подойдут лучше).
  • Рефреш формата и алгоритма. Ну и да: нужно периодически пересматривать то, как работает ваша система. Для этого очень подходят заметки, которые можно оставлять при каких-то нештатных ситуациях, а раз в 1-3-6 месяцев, собирать их и вносить изменения. Ну или можно вносить изменения сразу, как делают японцы: классический пример — TPS (Toyota Production System).


Кейс 1: Делегирование группы полномочий по HR

  Делегирование

Макс Волошин:
"Некоторое время назад передо мной встала необходимость делегирования HR-системы, которой до того момента я занимался сам. Я начал с изучения предметной области: предстояло проверить ряд гипотез.
Я изобразил для себя HR-систему компании в виде схемы с блоками. В рамках каждого блока расписал бизнес-процесс: что должно быть на входе, что происходит в процессе, что требуется получить на выходе.
Процесс найма новых сотрудников, например, включает в себя несколько стадий: вначале разрабатываются требования к вакансиям, выбираются ресурсы для их публикации и продумывается алгоритм размещения. Все эти стадии я подробно расписал и сделал шаблоны: описания вакансий, тестовые задания и ответы потенциальным соискателям. В последних были проработаны разные сценарии: кандидат подходит, кандидат, возможно, подходит или кандидат не подходит вовсе.
Прежде чем начать делегировать HR-систему, я сам глубоко окунулся в эту работу: сформировалось понимание, как и когда лучше ее выполнять, и затем оно превратилось в план. Утром я разгребал почту, смотрел все отклики, категоризировал их и потом отвечал людям (с использованием шаблонов). Мне уже были понятны моменты, на которые нужно обратить особое внимание. Когда пришло время делегировать задачи HR-менеджеру Redmadrobot, я начал действовать порционно, применяя уже имеющиеся у меня наработки. Мы провели несколько мастер-классов, где я пошагово объяснял менеджеру суть работы: мы открывали отклики, я показывал, как правильно читать резюме, объяснял, на основании чего я решаю занести резюме в систему и так далее".


Кейс 2: Делегирование проекта в отделе QA

Илья Горшков, руководитель отдела QA Redmadrobot:

 Делегирование
"На каждый год у QA-подразделения есть план работы, в нем четко прописаны функциональные обязанности разных уровней и структура отчетности: изначально понятно, какие типы задач предстоит выполнять каждому QA-инженеру. В категорию функциональных обязанностей попадает и делегирование.
Работа изначально делится на 2 большие группы: непосредственно тестирование и разработка тест-кейсов. Это делегировано двум разным сотрудникам. Кроме того, у всех сотрудников есть личный план развития: когда человек сможет "лидить" новые для него области, когда получит новые обязанности и поменяет должность.
Если есть дело, которое я могу сделать сам, но вижу, что кому-то из сотрудников надо развиваться в соответствующем направлении, я передаю задачу ему. Так было с нашим проектом мобильного банка "Открытие", ответственность за который была мной делегирована QA-инженеру.
Как это происходило. В первую очередь я донес до команды проджект-менеджеров, что за проект отвечает новый человек. Затем загрузил в сотрудника план проекта по QA и систему отчетности для проджект-менеджеров и заказчиков. Далее было оговорено, на какие ресурсы можно рассчитывать в рамках выполнения этого проекта. Если в какой-то момент для выполнения поставленных задач этих ресурсов не хватало, то сотрудник обращался ко мне и получал дополнительный ресурс — этот процесс у нас был также заранее оговорен. Процесс принятия решений по проекту был разделен на 2 уровня: на первом человек мог принимать решения самостоятельно, на втором, более высоком, подключал меня. Была проработана и система страховки через подключение проджект-менеджеров, меня и в последней инстанции — директора производства".


На время, которое уходит на делегирование, влияет очень много факторов: когнитивные данные человека, степень готовности системы для передачи, скоуп задач. Чтобы сделать процесс максимально быстрым и эффективным, нужно иметь на руках конкретный план действий и запастись терпением: на начальном этапе временные и денежные инвестиции в человека велики, но в перспективе затраченные усилия должны принести ощутимый положительный эффект. Но ни в коем случае нельзя забывать: делегирование задачи не снимает ответственности за результат с того, кто ее делегировал.

Источник: megamozg.ru


Возврат к списку

X

Заявка на Бесплатный месяц

Ваши фамилия и имя
Телефон*
Город
Согласие на обработку персональных данных
*
* - поля, отмеченные звездочкой, обязательны для заполнения