×
Форус / Иркутск
г. Иркутск, ул. Свердлова, 41, 1 этаж
8 (3952) 26-08-08, 8-800-234-14-15

График работы: 09:00-18:00 (пн.-пт., без обеда)
X

Получить консультацию по телефону

Ваши фамилия и имя *
Телефон*
Согласие на обработку персональных данных
*
* - поля, отмеченные звездочкой, обязательны для заполнения

Руководство для менеджера: 10 простых способов завалить проект

Руководство для менеджера: 10 простых способов завалить проект
08.06.2018

РМ – человек, от которого зависит успех проекта. Он контролирует не только выполнение задач, но и следит за настроением разработчика, мирится с неадекватными заказчиками и разбирается в хаосе сорванных дедлайнов. Мы попросили экспертов – спикеров интенсива Project management in IT – рассказать о типичных ошибках project-менеджеров и о том, как их избежать. 


Рассказывать только хорошие новости

Не бойтесь критиковать команду. Исправление ошибок – это нормальный рабочий процесс, который поможет проекту и его участникам быстрее идти вперед. Главное – не переругать, это демотивирует. 

Рассказывать нужно как хорошее, так и плохое. Команда должна быть в одном контексте и бежать в одном направлении.
При этом не стоит лишний раз пугать людей, если не уверен, что проблема реально есть. Это как в сказке про мальчика, который кричал "Волки!"
Если попытаться привести к универсальному правилу, рассказывайте команде о том, что точно может на нее повлиять.


Павел Макуха, Product manager, Skyeng



Менять модели управления проектом на ходу

Действуйте по принципу: "Работает – не трогай". Менять что-то на ходу всегда сложно, затратно и чаще всего не оправдывает средства. Эксперименты хороши и важны для развития, но безопаснее и спокойнее сначала закончить проект и попробовать что-то новое на следующем. 

Изменения несут риски и "переобуться на ходу" получается не всегда. Но если менеджер хорошо разбирается в методологиях, понимает технологию внедрения, и решение о смене модели управления принято осознанно, – то почему нет? 

Но прежде чем инициировать переход, стоит убедиться, что вы не находитесь в следующих условиях:

  • У проекта минимальные временные буферы;
  • Вы управляете одним из ключевых для компании проектов и планируете провести эксперимент именно на нём;
  • Заказчик не готов к новым процессам;
  • Команда проекта не согласна и не готова к изменениям;
  • Модель оплаты не стыкуется с новой методологией управления (например, Fixed Price проекты не очень круто делать по SCRUM).

Михаил Косенко, Руководитель отдела управления проектами, Redmadrobot


Считать заказчика глупым и не слушать его

Проджект-менеджер, который не слушает заказчика – плохой менеджер. Одновременно проджект, который принимает все правки и предложения, даже те, что идут вразрез с идеей проекта, тоже совершает ошибку. 

Если заказчик пришел ко мне с задачей, то ему что-то действительно нужно. Надо понять его бизнес-потребность и искать оптимальный путь ее решения. 

Самый простой способ договориться в таком случае – привести все к деньгам. Для этого я использую такие вопросы:

  • Какую проблему решает эта задача?
  • Что случится, когда будет готово?
  • Какие обязательные требования к результату?
  • Какой крайний срок и почему?
  • Что будет, если не сделать?
  • Сколько принесет денег? Сколько потеряем, если не сделать?
Обычно это помогает. Но всегда остается вероятность 5%, что ваш заказчик мудак. По возможности избегайте работы с мудаками.

Павел Макуха, Product manager, Skyeng


Не расставлять приоритеты и менять их без весомой причины

Стандартная матрица приоритетов предлагает такой порядок: срочное и важное, несрочное и важное, срочное и неважное и уже в конце очереди, если до нее доходит, несрочное и неважное. Это хорошо применимо на уровне текущих дел. В эту матрицу хорошо укладываются типовые приоритеты: blocker, critical, major, minor, trivial. 

Все, что серьезно блокирует работу других людей (пользователей, коллег, бизнеса), следует делать безотлагательно, чаще всего это внеплановые задачи. Затем нужно делать плановые задачи. 

Однако коллеги любят подменять понятия и ставят blocker для тех задач, которые важны только для самого постановщика, превращая жизнь менеджера в ад. Поэтому нужны определения каждого приоритета, согласованные между участниками проекта. На их основе можно требовать аргументированного обоснования приоритета. Еще есть менее формальный вариант – сверяться, приближает или отдаляет команду от цели каждая важная задача.

Мой хак для проверки в таких случаях – вопрос: "а что будет для проекта/компании/для меня, если я сейчас/вообще не сделаю эту задачу?". 

Маргарита Андрианова, Project manager, Notamedia


Бояться уволить сотрудника

Если кто-то из команды не справляется со своими обязанностями, это влечет проблемы для всего проекта: сорванные сроки, загруженная команда, вынужденная подхватывать чужие задачи, недовольные клиенты и, наконец, денежные убытки.

Проджект не может никого уволить, но может дать обратную связь о работе каждого участника команды и указать на моменты, которые могут стать причиной для увольнения:

  • Систематический срыв сроков. К тому, что сроки в разработке плавающие, все привыкли. Но если разработчик или дизайнер из раза в раз срывает срок, который сам же обозначил – это повод для беседы.

  • Личные дела на рабочем месте: учеба, подработка, хобби, соцсети. Если сотрудник большую часть времени занят чем угодно, но не свой непосредственной работой, нужно что-то менять.

  • Замалчивание сложностей. Это справедливо и для участника команды, и для менеджера: если проблема есть, или она только намечается, о ней надо сразу говорить.

Ольга Дрозд, Product manager, MegaLabs



Не анализировать проект во время и после реализации

Анализ продукта и его поддержка не менее важны, чем разработка. Если проект оказался провальным, нужно понять причины неудачи, если успешным – применять этот опыт в будущем.

PM управляет развитием и прибыльностью проекта, а значит, должен уметь анализировать рынок, конкурентов, показатели проекта и деятельности команды. Поэтому PM должен владеть навыками аналитика как минимум на среднем уровне.

Каждый проект дает нам достаточное количество полезной информации – как минимум явно ошибочные суждения.

На одном проекте мы запустили вертикаль, которая в целом проекту давала минус, но внимательное изучение показало, что это нужно и полезно нашим клиентам. В итоге вынесли вертикаль в отдельный проект и получили успешный продукт.

Леонид Евтушенко, Project manager, OneTwoTrip


Не оценивать риски

Рассчитайте ресурсы, разработайте план и только потом беритесь за дело. Иначе недовольными останутся все: заказчик, руководство, команда и вы сами.

Невыполнимые задачи – это вызов и возможность вырасти из собственных границ. Однако нельзя хвататься за них, пообещав, что все будет безусловно исполнено. 

Сначала я всегда оцениваю, что получу от этого вызова и нужно ли это лично мне. Потом пытаюсь понять сложности задачи и найти решения для них. Наконец, перед тем, как взять задачу, объясняю постановщику все риски и стараюсь договориться о максимально удобных условиях.

В моей жизни были интересные невыполнимые задачи, с которыми я справилась. Каждая из них была невероятным скачком вверх. Были и задачи, от которых я отказалась. Ничего плохого в этом нет, так как никому не интересно отдавать работу тому, кто ее не может и не хочет делать.

Маргарита Андрианова, Project manager, Notamedia


Не доверять команде и делать все самому

Одна из основных ошибок начинающих менеджеров. Слишком велик соблазн сделать все самому: "так будет быстрее и лучше, а у нас сроки поджимают. В следующем квартале исправлюсь и буду ставить задачи".

Так не получится. Вся суть проджекта – достигнуть результата вместе с командой.

Основная проблема делегирования – доверие. При передаче задачи передается и ответственность за нее. Чтобы этот процесс прошел легче, можно придерживаться схемы:

  • Что? Понять, что именно вы планируете делегировать.

  • Кому? Исходя из первого пункта понять, кому именно в вашей команде можно передать эту задачу.

  • Как? Опишите задачу и желаемый результат. Это позволит систематизировать процесс и свои собственные ожидания.

  • Когда? Четкий срок так же важен, как правильная формулировка задачи.

Ольга Дрозд, Product manager, MegaLabs


Не учитывать интересы и навыки членов команды

Думайте не только о нуждах проекта, но и об интересах своей команды. Поговорите с каждым и узнайте, чем ему больше нравится заниматься, и распределяйте задачи. 

Лучше не жестить и стараться избегать превращения рабочего процесса в бесконечную рутину. По возможности в спринт мы включаем 1–2 второстепенные задачи, которые хочется сделать разработчику: это может быть небольшая анимация, тень или какая-то пасхалка. 

Важно соблюдать баланс и не допускать ситуации, когда разработчик начинает рисовать логотипы.

Ольга Дрозд, Product manager, MegaLabs


Отказываться от экспериментов и всего нового

Общайтесь, ходите на конференции, узнавайте новое – это несложно. Гораздо сложнее догонять, если вы слишком увлеклись существующими методами, а весь рынок уже работает быстрее и эффективнее. 

Если вы столкнулись с новыми вызовами или понимаете, что усилия не приносят ожидаемого результата – пора задуматься об изменениях. Для простых проектов может отлично работать план-график, нарисованный на доске, и простая таблица со списком задач. Для сложных комплексных проектов такой подход, скорее всего, не взлетит. 

В Redmadrobot используется эволюционный подход развития производства, изменения происходят постоянно и поэтапно. Серьезные обновления мы вначале проводим на одном-двух проектах и после рефлексии по результатам пилота масштабируем на остальные проекты.

Михаил Косенко, Руководитель отдела управления проектами, Redmadrobot


Источник: Хабр






Возврат к списку

X

Заявка на Бесплатный месяц

Ваши фамилия и имя
Телефон*
Город
Согласие на обработку персональных данных
*
* - поля, отмеченные звездочкой, обязательны для заполнения